就我的投资哲学而言，人就是全部。
《异类》作者马尔科姆（Malcolm T.Gladwell）以及硅谷风投教父彼得•泰尔（Peter Thiel）都曾多次强调过，某个领域卓越者，大多是人群中的异类。
身为近三年来中国最成功的天使投资人（“滴滴出行”（原滴滴打车）这一项目投资账面回报已经超过5000倍），王刚喜欢穿汉服，对老子的《道德经》颇有研究。
四合院、墙上的毛笔字、古朴的圈椅，王刚把拍照的地点选在坐落于颐和园一角的一家中式风格酒店。这家酒店的很多房舍都是有数百年历史的老建筑，和山水树木等自然环境融为一体，估计如此异类的酒店中国只此一家。这位穿中式长衣、阔腿裤的天使投资人因为创始投资了滴滴出行而名声鹊起，这里的风格和他的气质相得益彰——大环境之下凸显出来的“异类”，却是中国几千年沉淀下来的“道法自然”，追寻“大道至简”的内里。
滴滴出行是王刚以创始投资人身份投资的第一个项目。到目前为止，他在中美两地一共投了65家公司，并以此为基础初步构建了一个生态圈，王刚把它命名为“胜利者同盟”。据他估算，在这个生态圈内，至明年底，除了滴滴外，运满满、典典养车、回家吃饭、盈盈理财、学乐、赛维懒到家等公司都有机会成为独角兽。
王刚在阿里巴巴曾经工作过十几年，和滴滴出行CEO程维是多年的同事。如今，他投资的项目里，有1/4来自阿里的创业者。
王刚在阿里时花名“老聃”（老子又名“老聃”），他非常喜欢研读《道德经》和克里希那穆提的教诲。道德经让人能很快抓住事情的本质——商业的本质和人的本性。克氏的价值则在于让人更纯粹，能拿得起，也能放得下，拥有内在的定力。
在北京一个被沉沉雾霾笼罩的午后，王刚和创业邦记者分享了他的投资哲学，以及背后的成长故事。
以下为他的口述实录。
早期投资，投人为本
资本寒冬对天使投资影响不太大，但让我比以前更谨慎了。今年我投了十七八家公司，标准变高了，对CEO的要求也更加苛刻。
投早期项目，看人为主。CEO的格局、野心、领导力水平决定他能做多大的公司，而创业方向是可以改变的，例如阿里巴巴，今天的领域和十五年前完全不同。回头看那些成功的公司和团队，往往就是CEO的个性和领导力特征的映射。
我看人主要看以下几点：
第一，这个人要足够聪明，能够举一反三，触类旁通。创业途中的坑太多了，纯靠自身经历，不能推理，不能从别人的教训当中学习，会交很多学费，很容易在竞争中掉队。悟性比经验重要。
第二，这个人要正直且值得信赖——我会接受他有点小心机。品格是领导力的重要基石，有人带队伍带散了，很有可能是品格的缺陷。越被团队了解，越离心离德。当然这个社会的商业竞争很复杂，有一点小心机，才能保护好公司利益。
第三，最好有带队伍的经验。领导力的建立不是一天两天，这期间的成长是需要蜕变的。领导力的提升，很多时候是在克服人性的弱点和劣根性，这需要修炼，需要时间。很多公司后期发展的瓶颈都来自CEO，主要来自CEO带队伍的瓶颈，没有能力吸引和驾驭更牛的人了。这个能力作为投资人永远鞭长莫及也不能越俎代庖。
除了以上三点，如果早期创业者再有点商业感觉，就更美妙了。当然商业感觉是可以培养的，随着对行业的了解越来越多，再加上董事会成员给予的商业上的指导，创业者的商业决策会越来越准确和富于洞察力。
我曾经的错误提醒我：早期投资，因为事而投的，往往失败；因为人而投的，往往成功。好的创业者是钻头，他的硬度本身就是最稀缺的资源，我需要全力去发掘这种稀缺资源。
“创始投资人”如何选项目
在项目选择上，我倾向选择能装百亿美金公司的大行业，选足够宽的跑道。当然跑道往往是跨边界的。滴滴以前做出租车，现在做出行，下一步做“滴滴for Everything”，它的跑道越拓越宽。选行业，本质上是在测试CEO的眼界和商业感觉，行业只是参考，特别是早期公司，方向选择上有N种可能性。我们这里成功的项目，大部分都有过换跑道的经历，而且不止一次，比如卡车领域的运满满就换了两次赛道之后才起飞，目前也是行业第一名。
我们有义务协助CEO寻找最好的跑道。回家吃饭的CEO唐万里是我们在阿里离职经理的聚会中看中的。这个满脸福气的CEO，大气豁达，有领导力，当时他还在湖南卖腊肉，被我和朱啸虎拉过来搞共享经济。我们用商业直觉和经验来孵化，给了他十几家创业公司的idea，甚至是说服他去做。但是做着做着，就变成了他自己的梦想，他变得比我们更坚定。这就是为啥他们说我是创始投资人的原因。
投资逻辑：随着移动互联网行业变迁的节奏展开
移动互联网对用户的改造有先后顺序，肯定是先影响C端用户，再往上传导到B端。所以我的投资顺序也是从最早的C2B模式，到前一两年的B2B模式，做平台、撮合和交易，再到现在ToB的企业服务和金融领域的投资。
C2B这种入口级的机会越来越小。传统企业老板给了互联网创业者十年的时间折腾，他们折腾出了BAT等一批寡头性的公司。但是互联网老板只给了移动互联网创业者三年时间，因为互联网的CEO在移动互联网来临的时候也都是焦虑的，大象开始跳舞，而且像门神一样看着每个可能的风口。跑不出来的创业者就会死掉，跑出来了还要站队。在这种情况下滴滴还拥有独立的发展权，实属相当不易。
滴滴、58赶集、美团点评这样的公司在移动互联网时代成为次级入口，这些公司的创始人大多经历过移动互联网时代的厮杀，对于新冒出来的创业公司，会用更狠的手段去竞争。这对于这一领域的初创公司的确非常不利。在这种情况下，初创公司还能杀出来是有很强的挑战的。
B2B模式，要看行业。大部分行业我倾向于投资做交易、自营的创业公司，而不是做纯平台的。当然也有一些人是先做平台后做自营的曲线救国策略，这就需要烧钱。阿里是互联网B2B最大的赢家，因为是全品类的，相对好一些。很多垂直行业B2B公司并没有做得很大，但是线下却有大量做得很大的经销商、代理商。很多传统公司因为恐惧去做了行业性平台，却又因为基因不对很难做成，与其做平台不如做“互联网+”，利用工具把原有业务做大。因为商业的本质没变，他们的核心能力依然非常有价值，需要的是更开放的思想和心胸，引入互联网人才。在B2B这个领域我们投资了齐材网络和药材买卖网，都是自营的模式。
在“大众创业、万众创新”的号召下，我们尤其推崇工匠精神。能做超级入口的大平台，毕竟是小概率事件。但是在很多细分领域做一家有效率的实业公司，做一家有极致口碑的服务公司，做好一个细分领域的品牌，哪怕是小众的，都非常有价值。我们也正在从“得屌丝者得天下”走向“得中产阶级者得天下”的过程中。每个领域不浮躁地扎扎实实做好基本功，就会形成独特的竞争力，同时也完善了这个社会，愉悦了我们的生活。
ToB企业服务的创业越来越在风口上。美国ToB服务的上市公司比ToC的多很多，都是百亿美金。随着我们的人力成本持续增长，对于信息化和数据化的服务水平会要求越来越高，在中国这样的公司的机会也会越来越多。ToB行业的引爆点不会那么强，但是会缓慢而持久。这个模式我们投资了企业安全服务的锦龙信安、企业金融服务的奇点金融、企业礼品服务的优生活。
我投资的领域集中在衣、食、住、行、教育、金融等大的行业和我们本身就是客户的行业，比如做装修的悦装、教育领域的学乐、培训领域的UMU、P2P领域最稳健的盈盈理财等等。个人消费生活相关的创业项目，只要我是客户的，我就非常容易理解，也容易帮上忙。那些我理解困难的，我就不太参与了，用巴菲特的话讲，这不是我的势力范围。
同时未来的大趋势是科技浪潮带来的人工智能、机器人、物联网、VR/AR等新机会，这些前沿技术领域的创新，我们也在学习，怎么投资和管好一个CTO型的CEO我们还需要探索。
生态的扩张和商业本质的回归
我投了几家上门O2O场景的公司，所以敢孵化一家叫“马上到家”的快递公司，因为马上到家启动初期有这几家背靠背的兄弟公司的订单就可以长得很大。快递公司如果要招聘30万个快递员，就可以支撑很大的一家招聘公司，所以我们投资了招聘领域的美差。这就是道生一、一生二、二生三、三生万物的关系。所以我们体系内除了有了自己的银行之外，还孵化了自己的互联网类保险公司。
体系内部的孵化之外，我们投的公司也开始联姻合并。
我投的线上洗衣公司懒到家，联手了线下洗衣加盟连锁第一品牌赛维。懒到家的线上会员体系、支付体系和赛维的一万多家线下加盟店的服务能力形成了完美闭环。
这个合并的项目当初也是一波三折，两边CEO都曾经想放弃，我们坚持到了最后，最终成功联姻。
未来赛维懒到家会是洗衣领域的领导者。我们的生态里面就又多了一个拥有百亿美金机会的公司。这对于生态圈的快递公司也多了一个业务，再加上它是C2B模式，自己拥有了客户以后，后端在洗衣设备、耗材等方面的整合，在产业链上会有很强的话语权。
另外一个案例是今年线上的典典养车合并了一个线下的汽车保养品牌加盟连锁公司——正能量。典典养车公司有庞大的用户数，有会员体系和支付体系，但没有线下服务能力，可以通过收购这家强大的品牌加盟连锁公司实现落地，形成业务上的闭环。典典CEO费舍在商业模式的寻找上拥有超强的敏感度，每次都走在投资人的前面，最后跟我们是一拍即合。
我相信线上和线下整合的案例会越来越多。我们体系内还在酝酿第三、第四个经典案例。
投资人的价值
我们愿意帮助被投公司做我们认为最重要的几件事情。第一个是公司方向的选择，商业模式的选择，不同商业模式所需要的核心能力的打造。第二个是融资的节奏，拿谁的钱，不拿谁的钱。我们相信不同的董事的价值会差5倍以上，会协助创业者把最好的投资人请进董事会。第三个就是重要合伙人的选择。公司的早期合伙人决定了公司的长期的基因，我们愿意协助把关和说服核心合伙人的加盟。找方向，找钱，找人，这也是CEO最重要的三件事情。我们愿意协助他一起做决定的。
在融资上我们的帮助已经不局限于协助创业者融到A轮，部分公司的B轮、C轮，甚至D轮也是我们引荐和推动的，其中也包括促成一部分合并。同时我们也会选择性地跟投部分B、C、D轮。我们希望把资本融资的整个过程都打通，希望有一天甚至到二级市场。
“胜利者同盟”的源起和未来
我是一个超长线的投资者，用自己的钱和精力，投资跟CEO一辈子的关系，做一辈子的朋友。我们也非常强调我们所投公司之间长远的信任关系，尝试着慢慢建立一个“胜利者同盟”的生态。CEO是孤独的，在公司遇到生死问题的时候往往是孤立无援的，在公司遇到十字路口的时候往往是迷茫的。这时需要大家一起面对困难，共渡难关。
我们有我们独特的组织方式，花很多心思组织聚会交流，大家互相寄礼品、买书，每天在同盟群里面聊得火热，分享经验，互相激励，资源共享，人才互通。最重要的是大家建立了情感的连接，将“胜利者同盟”打造成了一个有温度的家。
但是我不喜欢“王刚系”这个说法，我们不控制任何一家公司，顶多是这家公司的第二股东，要么第三股东、第四股东。我们要做那根穿珍珠的线，不能妒忌珍珠的光芒，要把顶级的创业者串联起来。他们不成功，我们是不可能成功的。我们希望是用一种承载的心态做价值投资。
现在我和两个助手——Alice和Jessie一起管理60多家公司，是个很大的挑战。好在我们尝试用系统性的方法，每个季度一次大聚会，平时搞搞小聚会，他们之间的聚会也很多，所以我们之间是一个网状的关系。我也会利用每次出差的时间和当地的创始人们吃个饭，吹吹牛，互通一下我们看到的最新的信息。他们有时候需要的就是一两点提醒。我们更多的时间在抬头看路，不同行业的很多东西都是通的。
我们也正在考虑机构化，寻找新的合伙人，建立一个最精干的团队，一起去寻找最顶级的CEO。无论是天使阶段、A轮、B轮，还是二级市场，我们希望永远投那1%的顶级的经营者，我们愿意从最早期去发掘、去陪伴、共同成长和互相支持。同时我们也在积攒筹码，直到有一天能投我们本来投不起的人。只要他是顶级的，我们就愿意持有他的一部分。
天使本质上是在用精力和眼光来弥补筹码的不足。后期投资的更大赌注一定需要考虑得更加系统，更加周全，但是我坚信，CEO这个人的要素永远是第一位的。
同时我们也在摸索这个“胜利者同盟”新的机制，目标就是让现在顶级的CEO用经验和资金一起来帮助未来潜在的顶级的CEO，永远循环下去。我相信这就是社会稀缺资源的最有效配置。
滴滴给我的启示
滴滴，的确是一个很难复盘的公司，像火箭一样的速度，无法假设和推演，只是每一步我们都做了当时最好的选择。为啥我们能有好的选择？用程维说的那句话：“努力到了无路可走，上帝就开了一扇窗。”
天时
滴滴赶上了移动互联网的大潮，出行领域的变革是首当其冲的，这是风口中的风口。领导人对于互联网和共享经济的开放态度，使得滴滴可以在原本强管制的行业得以生存和发展，有机会更好地完善这个行业。滴滴作为出行平台对于当时小额支付场景有特殊的意义，这又把腾讯和阿里两个大佬拉了进来，使得这场原本属于小弟之间的竞争打得波澜壮阔，市场的渗透率大大提高。最终两个大佬又站在了一起，给了滴滴无以复加的优势。
地利
中国的“出行难”问题是一个持续存在的社会问题。这是一个巨大的刚性市场需求，而且仅中国一个市场的订单，滴滴就超过Uber全球订单的总和。Uber进入中国，用中国的钱找中国的团队来跟滴滴竞争，这种竞争是不对等的，就像对方抓住你的头发，你却碰不到他。我们需要摔一个盘子给他看，与其被动在中国做防御，不如主动走出去，做好自己的国际化。所以滴滴投资了美国共享出行公司Lyft，联合东南亚的GrabTaxi、印度的Ola，组成跨境合作协议。同时滴滴中国的融资能力也可以比肩Uber全球的融资能力。滴滴同时通过持续优化产品、技术突破和强大的数据处理能力给用户的出行带来了极致体验。
人和
程维一贯的做法是组织先行，找高人请教，找牛人加盟。
他和柳青又把杨致远请来做滴滴的高级顾问了。
我每次跟程维聊天，都能感觉到他的眼界、格局、野心又有很大变化，每次都不一样，每次都有意外的收获。其他的投资人跟我的感受也基本一样。
程维有极强的学习能力，今天他已经开始跟马云、马化腾、柳传志等中国最顶级的商业领袖学习，也去向孙正义请教。这是个垂直的电梯，每上一步都有压力，但每上一步看的风景都不一样。越来越多的牛人加盟滴滴。有了商业领袖的帮助，甚至政府的支持，他的解决大家出行的梦想——这也是中国梦的一部分——正在逐步实现。
他是独立思考和极致执行的完美诠释。所以，就我的投资哲学而言，人就是全部。
文│及轶嵘